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　　3月28日，在“2024中国餐饮产业峰会”上，信良记董事长、CEO李剑发表重磅演讲，现场掌声不断。李剑以自己20多年的创业经历为蓝本进行剖析，洞察了中餐产业化的大趋势，为餐饮创业者探寻创业方向以及餐企逆势突围带来新思路。

　　本文为信良记董事长、CEO李剑在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

　　大家好！作为一名深耕行业29年的餐饮创业老兵，我从没离开过餐饮及食品领域，从做员工餐厅到创办新辣道、信良记，这些年里我不仅做了餐饮品牌，还涉足了供应链，目前还在抖音做一些知识分享，为行业赋能。

　　基于这些年的经历，今天我给大家分享一下对于餐饮业未来的思考，主题为《中餐产业化黄金时代的机会和挑战》。

△信良记公司董事长、CEO李剑

中餐产业化将进入黄金20年

　　我早前曾提出过中餐（结合上下文判断，“中餐”应指的是中国餐饮）产业化可能会进入黄金20年的概念。

　　这个概念的逻辑主要从两项关键数据推演而来，一是中国餐饮的市场规模，另一个是中国餐饮的连锁化率。

　　从规模来看，未来20年，中餐的整个市场规模有机会达到20万亿。去年全国餐饮市场规模为5万亿，按每年复合增长8%来计算，十年后就能达到10万亿，再过十年，就能达到20万亿左右。

　　凭什么增长率是8%左右？我的依据是什么？假设我们将整个中国餐饮市场当成一个“餐厅”，那么这个餐厅的营业额增长来自两个维度：一是我们常说的来客数，即会有多少客人到餐厅里吃饭；另一个维度是客人吃饭的客单价。将来客数与客单价相乘，就能得到这间餐厅的营业额。

　　来客数的增长逻辑是这样的：首先，如今大概还有30%的农村人口没有经历城市化，还没有进过餐厅，如果未来10-20年城市化进程仍在持续，这意味着“餐厅”的来客数还能增长。其次，已经进入城市的人，不同收入结构带来的复购的频次也不一样，比如我一个月早、中、晚90顿饭中，可能有60顿都会下饭馆，而我的员工可能只有20顿会下饭馆，但我相信随着他们生活水平的提高，进入饭馆的频次，即复购率，是会不断增加的。

　　也就是说，在中国这样一个大餐厅里，无论新增来客数，还是已进城的老客复购数，都有很大的增长机会。当然我们也看到，这些机会主要集中在下沉城市而非一线城市，以北京为例，消费者的复购已经很难再往上提升了，所以北上广深餐饮内卷得很厉害，而在偏下沉市场地区有新增顾客就餐。

　　客单价会不会增长？也一定会涨。因为CPI每年都在增长，粮食、猪肉、蔬菜等原材料价格每年也微涨，餐厅客单价随物价增长而增长也在情理之中。

　　那么，来客数增长一部分，客单价再增长一部分，我相信这家“餐厅”整体营业额可以实现7%-8%的增长，甚至可能更高。

　　因此得出第一个结论，未来20年中国餐饮行业的体量将无比巨大，有几率达到20万亿，这算不算即将迎来黄金时代呢？当然算。

　　从连锁化率方面来看，中餐产业的体量虽然很大，但是集中度却很低，未来增长空间很大。集中度有多低呢？排第一名的百胜中国，以及排第三名的海底捞，加起来都占不到行业一半的份额。海底捞是国内最大的餐饮连锁企业，市值约400亿左右，都只能占全行业不到1%的份额，这说明餐饮行业的集中度非常低。

　　中国餐饮的连锁化率会不会发生改变？参照美国、日本以及其他发达国家，它们的连锁化率在50%左右，中国去年官方公布的数据显示连锁化率突破20%，20%到50%之间还有30%的上涨空间。

　　当然，中国餐饮的品类很多，不太可能像美国那样用很少的产品、很少的品牌就完成高度连锁化，那么我们“打个折”，假设20年后中国餐饮连锁化率达到上限35%，也就是说，20万亿的总市场规模里将有35%会由连锁企业提供，20万亿×35%=7万亿，那么很有可能20年后连锁企业创造的营业额将达到7万亿。这7万亿可能由海底捞、百胜等继续成长得来，也有可能来自今天仍籍籍无名的品牌的发力。

　　届时，这7万亿的市场将容纳多少千店连锁企业？我们再来推演一下，假设一个品牌有1000家店，每家店卖1万，这个千店品牌全年就能卖35亿左右。7万亿除以35亿等于2000，也就是说，年营收35亿规模的餐饮品牌在20年后约有2000家。

　　当然，以上只是简单的计算，实际情况远比这复杂得多。但基于这样的逻辑推演，我相信，中餐产业化的黄金时代刚刚开始，而不是已经结束。

　　中国第一个民营企业餐饮企业挂牌至今已经40年了，我自己餐饮创业也有20-30年，亲眼见证了餐饮业发展的大部分历史。我判断，过去三四十年的发展史只是中国餐饮的开篇章节，就像我们上菜一样，这才刚上了一道凉菜。

　　中餐产业化现在才开始进入正轨。这三年让大部分餐饮企业重新审视行业应该有的样子，同时也出清了一些浮躁、夸张的餐饮形式或品牌，奉行长期主义的餐饮人得到了回报。这三年里苦熬过来的餐企反而成长起来了，重拾了信心。这些优秀的企业家将推动餐饮业未来十年、二十年快速进入黄金时代。

　　基于以上判断，近几年我也开始做一些尝试，比如我做信良记是基于餐饮产业的供应链，后面我又做个人IP为行业赋能，在赋能的同时我还会做一些投资，希望能够助力优秀的餐饮企业，成就他们的梦想。

自创品牌的时机或许已经错过了

　　如果我们坚信这样的中餐产业化的黄金时代能够到来，它有哪些机会和挑战？我谈谈我的看法。

　　餐饮企业在谋求发展之前，得想清楚各自在大环境中的生态位，生态位共有四种。

　　第一，进攻者。

　　现在已经形成了很好的品牌力、组织力且还在不断发展的好品牌，它们一定会是最大红利的受益者。连锁店的效率比个体单店高很多，尤其在刚需温饱类快餐以及休闲类餐饮赛道上，因为这些赛道做的是效率的生意，必须提升获客的效率、管理的效率、人才的效率、店铺的效率等。

　　假如百胜、南城香、海底捞在你的餐厅三公里范围内开一家店，它们有着更高的效率、更物美价廉、更有品牌力，那么它们就会慢慢攻城略地，蚕食这三公里范围内1-2万人一日三餐的生意。它们就是进攻者，它们也是未来中国最有机会的连锁品牌模型，后面我会讲这些企业有什么特质。

△图片来源：南城香

　　第二，协助者。

　　我不看好纯直营模式，尤其是品牌还希望在全国扩展。因为我就是做直营过来的，直营扩张之后边际效率会下降，更好的模式是高质量的加盟，类似于米村拌饭的模式，最近海底捞也开放加盟了。

　　分享一些我看到的超级加盟商案例。比如海外有一些超级加盟商甚至还是上市公司，某个在中国做披萨饼的品牌在香港上市了，其实它就是一个超级加盟商。

　　中国也有很多成功的个体加盟商或者超级加盟商。在中国，加盟商群体会越来越成熟，从茶饮开始，慢慢进入到正餐、休闲正餐领域。有些加盟商可能不善于做品牌，也可能觉得做一个单店品牌很累，而他们有钱、有资源、有店铺、有管理能力、在当地有很好的人脉关系，同时还懂加盟，所以他们选择“抱大腿”，专门做超级加盟商。

　　创一个牌子做大做强在这个时代已经非常困难，说不定那个时机已经错过了，如果你想做餐饮，说不定可以做超级加盟商、做合伙人，可能你会成为那个城市很多品牌的承接者，你也作为餐饮生态中的协助者分享红利。

　　第三，留存者。

　　留存者是有独到优势的专注于小区域发展的企业，它们可能有自己很好的店铺位置，有独到的产品，不盲目扩张。未来还是会有一些客人会喜欢这类小而美、有独到特点的、非连锁化的品牌。但你必须做出独到的价值，不能盲目扩张全国开店。

　　第四，出局者。

　　大部分餐饮创业者会成为出局者，其实餐饮就是附近三公里的生意，没有新的增量出现的时候，就要面临存量竞争。原来在三公里范围内活得好的，可能一方面因为高手没有来，另一方面是还有新客人一直在进入。现在新增量没了，存量的客人只剩下两三公里范围内的人，不巧又来了一个“高手”，那么没有极强护城河、产品能力和效率的餐厅就会被高手抢走至少一顿饭的生意。

　　我刚刚形容的就是今天内卷下很多企业的感受。也许未来还是会有1000万个餐厅，但是从1000万个老板减少到了只剩300万个老板，这个过程中出局了很多老板。

　　我们每一个餐饮创业者都要去思考，在新的生态里你是要做坚定的进攻者，还是放弃独立去“抱大腿”，还是你要建立自己独特的价值，在某一片小区域里拥有核心竞争力，争取留存下来。当然，你也可以什么都不做，但这样大概率是会被出清淘汰的。

　　中餐产业化进程中将形成四个生态位，我们每一个创业者要在生态里去理解自己的定位，找准自己的定位，做好自己的定位。不同的定位之间没什么好坏之分，适合你自己的就好。只要觉得这个生态位是你想要的，同时你也能实现，那么都有机会在餐饮里面挣一笔钱。

　　但是，在认知上不够坚定的，对未来发展趋势判断不够到位，乱做一通的，甚至用过去旧的思维方式继续做新的餐饮形式创业的，这样的人想挣钱挺难，尤其是从高线城市开始创业将越来越难，因为这些城市几乎已经没有新增消费者了。

　　现在到北京的大商场看看，头部商场哪还有非品牌的机会？非品牌的结局就是当“炮灰”，长红的都是不错的品牌。这种情况可能十年后会到武汉，二十年后会到潜江甚至县城，这是一种不可逆的经济规律，是历史的车轮滚滚。

高质量加盟是最简单高效的商业模式

　　基于上述背景，未来最优的商业模式是什么？

　　我们的商业模式就三种，直营、加盟，以及中国人独创的一种合伙式直营模式。我大概看了几千个样本，分析不同模式的效率，得出了一些结论。

　　对于模型简单一点、用工量不太大的餐饮品类来说，最好的模式就是高质量的加盟，而对于模型稍微复杂一点的以及模型很复杂的中式正餐来说，最好的模式就是发动了员工积极性的合伙制，或者直营式的合伙模式。

　　我不太看好的模式是纯直营全国扩张，纯直营没问题，但是纯直营全国扩张会很难受，因为随着边际成本的增长，以及后台效率不够高，对员工的激励不够多，都有可能会让纯直营全国扩张越做越累。餐饮是关于人的生意，外部关系到无数顾客，内部关系到很多名员工，在发展的过程中不解决人心问题，很难长远发展下去。

　　直营最大的问题就是激励不了人性，几万名员工如果不能形成“我愿意干”的想法，只靠内部管理或者一些绩效来推动，让他们觉得“你必须干”，这个模式在企业处于餐饮发展红利期的时候没问题，但在当下这个年代很难了，因为没有红利期了。现在门店经营很难，如果你还要建立总部，还要想办法解决供应链工厂的问题、信息化的问题，这意味着你要穿越很多“黑洞”。

　　所以，最简单最高效的模式是高质量加盟，复杂一点是直营合伙，直营模式则更适合固守一方的餐企，但选择直营后千万别去做全国扩张。

　　三种模式选择哪一种，背后的核心逻辑其实是对人性的理解。好的经营模式要能解决“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我传承”这几个问题。只要有一种体系能够把人性这四个维度解决了，大概都是好的商业模式或者组织模式。

　　连锁餐饮是一门必须解决组织能力问题的生意，解决了组织问题，基本就解决了餐饮发展的问题。但问题是这个组织太有挑战了，人多钱少事多，竞争激烈，所以最终赢了的好品牌不一定产品力很好，但基本都组织力极强。

　　想要打造极强的组织力，我们需要回到组织内的一个个个体欲望上，你想升官发财他也想，你想创业当老板他也想。如果我们脱离了人性，只关注自己的需求，是指挥不了千军万马的。

　　我们以前对于加盟模式有所诟病，是因为市面上存在很多快招公司，让大家的感受不太好。随着茶饮和洋快餐推动了高质量加盟模式，我们现在有必要重新审视加盟这一模式。

　　问题在于我们如何做成高质量的加盟，而不是割韭菜。其实高质量加盟比直营还难，它是更难的直营，而不是说直营干不了了就放加盟，那你绝对做不出高质量加盟的。餐饮创业无外乎在这三个模式里面选一个，好像目前没有第四个模式了。

好的创始人：有梦想、有思维、善于运用工具

　　商业模式确定了之后，企业家特质就成了第一位要素。或者从根本上来说，对于一家企业而言，企业家就是第一位的。什么事都是事在人为，餐饮也一样。

　　优秀创始人的特质是很稀缺的，能够把这么一个基层的生意做到上千万、几十亿规模，这对人的整体要求是非常高的。

　　什么是好的创始人？我有一套看人的方法，基本看“上中下”。

　　创始人首先往上看，得有梦想、能折腾、想干大事，天行健君子以自强而不息，你先别管他是不是吹牛和忽悠，反正他有大梦想。如果这个点在创始人身上都没有，大概率他很难做很大的事情，因为他想都不敢想。

　　仅有梦想行吗？餐饮是一门关于人的生意，最接近人性，离心最近的生意就是吃。你只有梦想还不行，如果你是个完全自私自利的人，你是做不了生意的。

　　所以，创始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消费者，不能自己做了老板，就不知道吃18块钱拉面的人心态了，他不能自己住上高楼，就不去思考只挣3000块钱员工的状态了，他必须得有极强的共情力和同理心，才能做出好的产品、好的模型、好的制度，他才不至于自己挣了点小钱就飘了，就离顾客和员工远了。

　　餐饮不是高科技，是每天每人贡献出来的生意，你只要里离你的员工和顾客远了，你理解不了他们了，对不起，消费者离开你的成本很低，就是拐个弯儿多走5米去隔壁餐厅。很多优秀餐饮企业家都是共情力和同理心非常好的企业家。

　　中间一层维度叫思维有逻辑、做事用工具。我先说逻辑性，餐饮的逻辑挺复杂的，尤其做连锁，它需要搭建全面的系统，如果一个老板想也想不清楚，说也说不明白，大概率很难把一个复杂连锁做好，所以我说逻辑性很重要。

　　餐饮创始人绝对不要摸着石头过河。餐饮界有那么多成功者，为什么要耗费自己宝贵的生命，从头摸索设计、设备、分配怎么搞定？应该用工具人帮我们解决问题，比如成功的企业家、成功的职业经理人、好的供应链企业……你为什么不去找这些“工具”来帮你？如果凡事只想靠自己解决，那你只能做一个很小的生意。

　　好的企业家一定是善于用工具的，尤其善于用“工具人”，他总是能链接到很高效的工具人帮他解决一些问题，他知道只要花钱能解决的都不是大事儿。

　　以上关于底层、中层、顶层的理论，是我对优秀创始人的理解。别人问我会投资一家什么样企业，投资什么样的创始人，我就看这三点，哪怕现在这位创始人只有两家店，我都觉得他有机会做到1000家店。

连锁企业的五个成长阶段

　　连锁餐企的发展一定会经历不同的阶段，我总结出了5个阶段：极致的单店-万能的老板-系统的组织-值钱的公司-不老的神通。我经历了前四个，还没有经历不老的神通。

　　极致的单店很常见，年挣个三五百万的单店在每个城市都持续涌现。极致单店体现的是老板的创业能力以及餐厅的产品力，这种能力甚至有时候是老天爷赏饭吃，别人教不会的。

　　有了这个能力之后，如果餐饮老板本身再稍微有点江湖气，舍得给合伙人和员工分点钱，大概率能够成为万能的老板，开出10个、20个店，甚至放加盟开出一两百个店都没有问题。中国绝大多数餐企都只能达到万能的老板阶段。

　　第三关考验的是餐企的系统组织，我过往30年里没有见到太多的企业突破到第三关。因为从万能的老板实现进阶，需要建立一套系统，靠组织去推动餐饮管理，这件事情非常难。海底捞、西贝等有限的企业突破了第三关，但大部分企业还是老板带着几个非常能干的下属在做，而不是迭代到系统来推动管理。

　　没有实现系统的组织，企业就不可能值钱，因为这种企业离不开老板，投资人看重的是一家企业的整体发展前景，而不是老板个人的价值。那些已经建立起系统组织的企业，老板所起的作用已经不那么明显，比如海底捞张总可以休息，肯德基则更不用说，你都不知道它的老总是谁。

　　至于最后一关“不老的神通”，餐饮是有周期的，10年一个消费代际，今天的顾客10年后老了，不吃火锅了，新的消费者认为你很low怎么办？1000个店一起翻新迭代怎么办？这是一个非常大的课题。所以不老的神通，这是连锁企业未来发展的第五个阶段。

　　第一个阶段能挣点钱，第二个阶段能挣更多钱，但是想突破第三个阶段，你真的得有科学方法颠覆变革。如果不进行颠覆变革，大部分企业是不可能走到第四个阶段的，最终可能只成为一个周期性的产物，5年以后企业开始走下坡路，10年以后可能发展势头就很弱了。

　　以上就是我对于中餐产业化未来20年的思考，这些思考也指导我自己的发展，指导我自己的投资，指导我自己对于项目的判断，现在拿出来给大家共享。能够在当下的时代还有机会投身到这么大的、还没有产业化的行业，全球也就是咱们这边风景独好了，谢谢。

（注：此文属于央广网登载的餐饮行业信息，文章内容不代表本网观点，仅供参考。）