南宫体育app下载-

三年后的国外，剩下的仍然是你在国内干不过的这些人。

本文为张亮麻辣烫联合创始人姜佰东在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

姜佰东：今天我来谈谈快餐行业在目前餐饮市场的上行趋势，以及我们在出海过程中的一些心得。

△张亮麻辣烫联合创始人姜佰东

01.打造超级品牌，帮加盟商持续盈利

首先给大家分享一下张亮麻辣烫这16年来做的一些事情，一个是打造门店的盈利模型，一个是简化企业运营模型以及提升组织内驱力。

1、改变计量方式，重塑单店模型

十年前，我们以每碗3元的价格销售麻辣烫，想要达到2000元的日销售额非常困难。因此，我们决定采用称重销售的方式，这一变革不仅提高了门店的运营效率，也帮助我们突破了地域限制，与国际快餐品牌展开竞争。

称重销售增强了顾客的体验感和参与度，同时解决了食品安全问题。通过减少门店面积需求，进一步降低了租金成本，提高了门店的盈利能力。

我们的菜单不断更新，以适应不同年龄段消费者的口味变化。例如，我们最大的店铺在哈尔滨，提供了近300种食材，包括活龙虾和鲍鱼等高端食材。同时我们也不断创新调味料，提供多样化的口味选择。

2、简化运营流程，确保实效

在企业运营模型方面，我们致力于简化投资流程，确保每个环节都能覆盖到位。

为了让加盟变得更简单，我们做了以下几点：

全覆盖投资：从城市商圈到门店位置，从投资金额到门店面积，我们都能提供全方位的支持。

快速开店：在广州，我们可以在10天内完成门店装修并投入运营，这得益于我们高效的团队和标准化的流程。

食品安全管理：我们从源头把控食材质量，并通过严格的门店管理确保食品安全。我们的巡店机制不仅仅是检查，而是真正解决问题，形成闭环管理。

3、极致的组织内驱力

随着企业的成长，通常会面临“大企业病”的挑战。初创时期，大家充满激情，随着职业经理人的加入，团队逐渐失去了最初的活力。为此，我们采取了以下措施：

结果导向：每个任务都要有明确的结果，避免形式主义。

执行文化：倡导“能理解的在理解中执行，不能理解的在执行中理解”，确保决策迅速落地。

持续优化：我们不提倡过度追求完美，鼓励适度创新，特别是在产品和服务方面。

高效的门店盈利模型+简单的运营模型+极致的组织内驱力=超级品牌，这些年我们一直坚持克制，对于我们企业来说肯定也想多赚五千万，但如果加盟商不能赚钱，就无法长久经营，企业也无法持续盈利，所以我们一直在克制。

如何帮加盟商打造持续盈利的能力呢？首先要意识到加盟商就是品牌的代表，代表品牌在各个城市与同行竞争，所以我们每天都在教加盟商生存的本领。其次，要打造品牌-招商-运营的闭环。品牌不断扩大，帮加盟商带来流量，同时教加盟商如何留住流量，因为留住流量才能增加复购。所以我们就是在做品牌、招商和运营的闭环工作，即提升兑现未来的能力。

02.中餐出海不是弱者的避风港

下面跟大家讲讲中餐出海。这几年最热的话题就是中餐出海，张亮麻辣烫在海外有100多家店，2018年去海外，现在在美国有20多家门店，很多人说卖得太贵了，其实我们在英国市场卖得比美国还贵，即便去东南亚，差不多也要花100元吃一碗麻辣烫。

那么，到底为什么要出海？

中餐出海通常基于三个考虑：一是海外是蓝海，二是国内市场竞争激烈，三是出于老板的虚荣心。

看看数据，中国餐饮市场竞争确实激烈，比如粉面类约有90万家门店，米饭类约有80万家。在这样的竞争环境下，如果你连10家店都开不起来，就想出海，可能也是个问题。

所以，餐饮老板要想清楚，到底是想出去走走还是真正走出去？真正走出去需要下一番功夫，很多企业在出海过程中都遇到了大问题。

出海面临的主要问题包括供应链和开店周期。供应链问题尤其突出，很多企业刚开始出海时，供应商嫌订单小，不愿意生产。而且每个国家的标准不同，我们都需要分别去做，这对厂家来说是个挑战。

另一个问题是开店周期太长。有些店甚至花费近一年都没有开门营业，这期间的等待时间是否能够承受，也需要衡量。在东南亚等地开店，总部还有条件可以派人去宣传和运营，但在欧美国家，这些工作更加困难，最终可能只能维持单店经营。因此，未来中餐出海的发展方向一定是本土化。

中餐出海到底是蓝海还是苦海？现在是对手变高手的时代，以前大家水平相当，但现在对手是你在国内难以战胜的人，三年后的国外市场上，剩下的仍然是你在国内干不过的那些人。

无论出海是蓝海还是苦海，有几件事情需要谨慎对待。一个就是海外的加盟模式需要慎重选择，建议大家尽量以合作的形式发展，我们也会探索更多合作形式。

另一个就是，强大的供应链能力非常重要。

很多时候，出海并不是企业自愿的选择，而是迫不得已。所有的潮流中都夹杂着泡沫，出海应该是基于品牌和消费者的需求，而不是老板的个人需求。如果是后者，建议不要出海，因为出海绝对是强者的游戏，不会是弱者的避风港。

最后一句话送给大家：竞争的本质不是不让对手超过我们，而是让我们离消费者更近一些。

（备注：该文为行业观察，仅供参考。）